ЧТО ТАКОЕ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ»?

Это вид сотрудничества, в рамках которого Вы получаете персонального сотрудника в виде Бизнес-консультанта, который разрабатывает и внедряет новые технологии для решения управленческих задач на уровне компании, обеспечивающие рост бизнес-показателей.

Спецпредложения нашей компании
Бесплатный тренинг 
Бесплатный тренинг 
Мы проведем для вас полноценный тренинг абсолютно безвозмездно с участием профессионального тренера. 
Бесплатный аудит копмании
Бесплатный аудит копмании
Для того, чтобы развивать бизнес, необходима оценка текущих бизнес-процессов и показателей. Мы делаем это бесплатно, чтобы Вы смогли принять взвешенное и безопасное  решение.
Бесплатный подбор персонала 
Бесплатный подбор персонала 
Для того, чтобы Вы смогли оценить качество и наши технологии подбора персонала, мы подберем сотрудника, соответствующего Вашим ожиданиям.
Разработка стратегий компании

Организационная диагностика

Сценарное моделирование

Подготовка стратегической карты (стратегии)

Реализация стратегии

Промежуточный контроль / корректировка

Оценка результатов

Внедрение бизнес процессов

Идентификация процессов

Описание процессов "как есть"

Анализ бизнес процессов

Оптимизация бизнес процессов

Описание "как надо"

Регламентиция бизнес процессов

Контроль бизнес процессов

Управление персоналом

Организация работы

Подбор и адаптация персонала

Обучение и развитие

Постановка задач

Стимулирование персонала

Контроль деятельности

Оценка персонала

Управление продажами

Оценка потенциала рынка

Бизнес-аудит клиента

Привлечение клиента

Запуск заказа клиента

Исполнение заказа

Оценка удовлетворенности клиента

Внедрение контрольной отчетности

Маркетинг

Исследования рынка и конкурентной среды

Изучение уровней потребления. Сегментация клиентов

Создание уникального торгового предложения

Оценка действующих маркетинговых мероприятий

Формирование ценового позиционирования продукта

Разработка маркетинговых мероприятий

Регламентация запуска и проведения активностей

Оценка результата

Финансовый анализ

Подготовка и оценка P&L

Подготовка и оценка ДТЗ

Подготовка и оценка БДДС

Составление прогнозного баланса

Разработка параметрических моделей затрат ТК

Управление ДЗ

Разработка бизнес-процессов на примере компании «LAVASSO Rusland»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания с 2000 года является одним из дистрибуторов автокосметики в каналах: розница, автомойки и сервисы; также занимается перепродажей специализированного оборудования для автомоечных комплексов. Руководство компании было недовольно низким уровнем прибыли и темпами развития бизнеса, рентабельность была ниже 5%. В компании исторически был производственный отдел, который долгие годы выполнял функции закупок, логистики и продаж. В 2015 году компания решила создать отдельное подразделение продаж с целью увеличить прибыль компании.
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Сотрудники компании (производственники и коммерсанты) в течение долгого времени не понимали цель создания обособленного отдела продаж. Производственный отдел негативно реагировал на передачу функций продаж другому отделу, как следствие -снижение ЗП. (40% производственного отдела уволилось). Производственный и коммерческий отдел не понимали зон ответственности сотрудников (продажами занимались и коммерсанты и производственники, боролись за клиентов). Производственный отдел всячески мешал коммерческому отделу в реализации работы – в результате 15% клиентов перестали работать из-за срыва поставок и роста расходов.
ЧТО СДЕЛАНО:
Сформирована организационная структура компании, выделены руководители производственного и коммерческого департамента, выделены руководители отделов внутри департаментов. На верхнем уровне сначала были описаны функциональные обязанности отделов и сотрудников – появилось понимание разграничения зон влияния департаментов. Выработан алгоритм кросс-функционального взаимодействия между отделами (отдельный бизнес-процесс) с привлечением руководителей согласно разработанной матрицы принятия решений в компании. Разработаны на 2-м и 3-м уровне технологические процессы работы каждого подразделения, затем сотрудника по взаимодействию между отделами, а также администрированию данных в системе CRM, которой ранее не существовало. Запущена простая система непрерывного улучшения личностного взаимодействии сотрудников двух департаментов.
РЕЗУЛЬТАТ:
За 6 месяцев уровень текучести кадров снизился с 25% до 10% (7% было уволено по инициативе компании), потеря клиентов полугодие к полугодию снизилась с 15% до 6%. Прибыль компании увеличилась на 0,5% за счет удержания клиентов, которые перестали уходить, т.к. улучшился уровень сервиса и комфорт взаимодействия.

Разработка стратегии на примере компании «РОСЭНЕРГО»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания с 2007 года занималась перепродажей товаров для различных сегментов «СРЕДНИЙ» И «ЭКОНОМ». Официального статуса дистрибутора не имела. Товарооборот 45 млн.р. в год, активная клиентская база 1 700 точек. Руководство компании поставило задачу увеличить оборот компании в 2 раза за 3 года. Ресурсы для продвижения выделялись в размере 5% от объема продаж.
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Стратегия развития компании, как таковая, была обозначена на уровне ТОР-менеджмент и среднего менеджмента, по факту, не реализовывалась сотрудниками. Отсутствовала стратегическая модель управления в компании: отсутствовала главная стратегия и миссия компании, ее принципы и приоритеты. Отсутствовали стратегии 2-го уровня в области управления продажами, управления персонала, маркетинговая стратегия и другие. После озвучивания амбиций по увеличению объема продаж менеджмент организации не понимал, каким образом эта амбиция будет реализована и с чего начинать работу.
ЧТО СДЕЛАНО:
Проведена стратегическая сессия с руководством компании, в рамках которой были выявлены генеральные цели компании помимо увеличения товарооборота (чистая прибыль, рентабельность, уровень складских запасов, % текучести кадров). Определены и выбраны стратегии рыночного лидерства на рынке исходя из сценарного подхода развития компании, достаточности ресурсов и отсутствия выстроенных бизнес-процессов. Сформулирована основная стратегия позиционирования на рынки («стратегия близости к клиенту»), а также фундаментальные принципы работы с клиентами и внутреннем персоналом компании.
РЕЗУЛЬТАТ:
За 2,1 год компания перевыполнила цель по увеличению товарооборота (рост в 3.3 раза). Это было достигнуто за счет перепозиционирования компания на рынке (компания, согласно разработанной стратегии, инвестировала порядка 4 млн.руб в построение внутренних бизнес-процессов, перестала работать с мелкими клиентами, значительно увеличила наценку и стоимость сервисных услуг (основными клиентами стали – категория А и А+).

Разработка и внедрение программы лояльности для розничных продавцов на примере компании «EVRAZ MONO»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания с 1991 открыла бизнес в России, приобрела несколько производственных площадок и успешно наращивает долю рынка. Конкурентное окружение сложилось таким образом, что на рынке 90% продаж продукта приходится на 3 компании, примерно с одинаковой долей. В условиях серьезной конкуренции было сложно увеличивать объемы продаж, в связи с чем была создана проектная группа, задачей которой была разработка уникального трейд-маркетингового предложения для рынка, которое позволит сохранять темпы роста доли рынка для компании.
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Компания использовала широкий спектр маркетинговых мероприятий, проводила масштабные исследования по оценке эффективности акций и для продавцов и для потребителей – придумать нечто новое было трудно. Компания очень сильно следовала всем предписаниям российского антимонопольного законодательства, большой юридический отдел очень долго рассматривал предложения от других отделов и многие мероприятия не разрешал проводить. Недостаток опыта у проектной группы в выработке идей негативно влиял на сроки запуска проекта.
ЧТО СДЕЛАНО:
Проведен опрос клиентов категорий А,В,С на уровне ЛПР, продавцов на предмет выявления потребностей. Была разработана и внедрена уникальная, на тот момент, механика для индустрии по управлению выбором покупателя (Если потребитель приходит за товаром конкурента «1», то по результатам беседы с продавцом, покупатель приобретает продукт компании «2»). Были разработаны многоуровневые инструкции, механики, раздаточные материалы, обучающие курсы для полевых команд, продавцов и ЛПР. Были размещены в точках специальные технические устройства для контроля соблюдения механик.
РЕЗУЛЬТАТ:
После успешного теста в 5-ти регионах проект был запущен на уровне России и СНГ, получил номинацию «Звездный проект года» внутри компании. Рост доли рынка составил + 0,7% год к году, в т.ч. за счет данной программы. Рост доли рынка в точках с данной акцией относительно точек, где такая акция не проводилась, составил + 6%.

Построение системы управления персоналом на примере компании «КАЗАНСКИЙ КОМБИНАТ №1»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания с 1993 является одним из ведущих производственных компаний в республике Татарстан. Руководство компании пригласило внешних консультантов для решении проблем в области персонала. Основной запрос, который волновал руководство качество подбора, оценки и развития персонала. Компанию не устраивал уровень текучки кадров в дирекции продаж и персонала (в среднем 60% в течение года).
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Высокая текучесть персонала: за год поменялось 4 директора по персоналу. Не хватало сотрудников, которые могли обеспечить качественное проведение комплексной оценки персонала, разработать необходимую документацию, сформировать дальнейший план работ в области управления персоналом.
ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана система управления персоналом, которая стала фундаментом для всех дальнейших бизнес-процессов компании по работе с персоналом. Был разработан алгоритм проведения комплексной оценки персонала на основе трёх компонентов: «Теоретические знания», «Стандарты рабочего поведения», «KPI». Был проведён масштабный проект, в рамках которого была проведена оценка всего департамента продаж компании (654 человека за три месяца). Дополнительно: были разработаны профили должности, которые стали основой для качественного подбора персонала, построения системы аудиторного и полевого обучения штатных и внештатных сотрудников отдела продаж, построения системы кадрового резерва.
РЕЗУЛЬТАТ:
Снижение текучести кадров в 2 раза за семь месяцев, увеличение количества закрытых вакансий внутренними кандидатами увеличен с 1% до 9%. 320 сотрудников прошли профессиональное обучение внутри компании из которых 199 сотрудников увеличили персональные грейд. Объем продаж компании увеличился год к году на 14%.

Создание финансовых планов на примере компании «Иникс»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
Компания, которая является одним из крупных дистрибьюторов в отрасли, определила цель - сократить общие затраты на персонал, включая сотрудников бухгалтерии, склада, транспортного, информационного и административного отдела. Уровень затрат на входе был = 41 % от текущего объема продаж компании, чистая прибыль =1,5%. Компания изначально хотела оптимизировать кол-во сотрудников и сократить затраты.
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
60 % затрат приходились на сотрудников, не влияющих на продажи. Это офисные и складские рабочие. При сокращении персонала, было не понятно, каким образом развивать бизнес. Отсутствовало понимание окупаемости одного сотрудника отдела продаж, а также перечня конкретных затрат, которые несет компания на одного сотрудника. Уровень среднего менеджмента, который занимался управлением продажами, не соответствовал поставленным задачам.
ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана финансовая модель для каждого из восьми территориальных бизнес-подразделений на территории России, которая определяла уровни затрат на персонал. Были сформированы конкретные статьи расходов на сотрудников отдела продаж. Был внедрен подход, в рамках которого не нанимался ни один сотрудник, если финансовая модель не прошла защиту перед руководством. Дополнительно был подготовлен и внедрен инструмент бюджетирования коммерческих затрат по всем клиентам, который позволял отлеживать уровень затрат относительно объема продаж по каждому контрагенту. Был разработан и внедрен финансовый документ «Бизнес обоснование», который позволял контролировать ключевые показатели клиентов категории «А».
РЕЗУЛЬТАТ:
Уровень затрат снизился с 41% до 24% за счёт сокращения затрат на текущий персонал (изменена система мотивации), оптимизации части лишних должностей, увеличения объема продаж и повышения эффективности от контрактов с клиентами. Фактически удалось реализовать переход от принципа бесконтрольных трат денег к принципу «оплаты за эффективность работы».

Управление объемом продаж на примере компании «МУМТ»

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ:
От компании поступил запрос по увеличению объема продаж. Продажи компании имели отрицательную динамику на протяжении двух лет, с учётом инфляции потери составляли в среднем 17 % в год. Основная цель компании - выйти в плюс
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ:
Сотрудники компании и руководство не понимали, как развивать продажи в каналах В2В, В2С, Опт. Компания не оценивала уровень дистрибуции торговых марок и уровень временного отсутствия товара на полках в торговых точках Отсутствовал базовый план развития организации.
ЧТО СДЕЛАНО:
Была разработана система сбалансированных показателей, которая обеспечивает рост объема продаж на закреплённый территории. На основе разработанных бизнес показателей была сформирована детальная программа развития начиная от регионального уровня и заканчивая конкретной точкой. После разработки программы был проведён масштабный проект, который включал в себя три основных компонента: проведение комплексного сенсуса на территории, проведение бизнес аудита каждого клиента, сегментация клиентов в каждом канале сбыта. На основании полученных данных, был проведён анализ, который показал, в каких клиентах (новых и действующих), какой доступен потенциал для продаж компании. На основании данного анализа было сформулировано простая стратегия, доступная для любого сотрудника по развитию ассортимента в новых и действующих клиентов.
РЕЗУЛЬТАТ:
Уровень падения вторичных продаж снизился с -17% до -4% в виду отсутствия достаточного бюджета для проведения дополнительных мероприятий. Уровень объема продаж в пересчете на одного сотрудника отдела вырос на 30%.

Контакты

Телефон +7 (495) 118 38 37
Адрес г. Москва, Дмитровское шоссе, 157 с9
E-mail bp@g-next.org